El Blog de la Psicologia Laboral

Que no es fácil ingresar en el mercado laboral, esto lo saben todos que están tratando de entrar en él. Aunque se tenga una buena formación profesional, muchas veces los candidatos tienen dificultad para obtener una oportunidad. Hasta para las personas que ya tienen un empleo, los procesos selectivos están llenos de dudas y angustias. Se trata de una  algo nuevo que origina mucha incertidumbre. Para muchos es la primera vez o segunda vez que buscan una oportunidad de demostrar lo que valen. Se desconoce que se trata de un proceso conformado por una serie de etapas.

Hay quienes deciden tapizar con sus antecedentes todos aquellos lugares en los que encuentran una oportunidad de entrada, lo cual constituye un error. No se trata de esforzarse a tontas y a locas, sino de seguir las etapas del proceso . Una de ellas establece que los antecedentes deben ser presentados en lugares de la Internet en los que se permite hacerlo.

Por esto,  detallo algunos errores comunes que se pueden cometer, y en mi opinión, pueden echar todo a perder en la búsqueda de una vacante, ya sea en la presentación del currículo, o en la entrevista.

  1. No tener un currículo adecuado. Su currículo tiene el objetivo de despertar en el seleccionador el interés de conocerlo personalmente. Un buen currículo es legible, claro, conciso y no tiene errores de ortografía. En caso de duda, consulta el diccionario, el Google o un corrector ortográfico. También es muy importante que contenga el objetivo de su presentación, el cual puede variar de acuerdo al puesto al que se postule.
  2. No saber nada acerca de la compañía para la cual se está postulando. Antes de la entrevista, busque información sobre la compañía. Internet es una gran aliada en este proceso. Averigue si se identifica con ese nombre, cuál es el posicionamiento de la compañía en el mercado y lo que usted puede contribuir a su crecimiento. Sobretodo investige si conoce a alguien que en esa empresa le conozca y pueda dar un buen informe sobre su persona. 
  3. No hacer preguntas en el proceso selectivo. Preguntar es una manera de demostrar interés por la compañía y por el puesto vacante. Muchas personas creen, equivocadamente, que se está en una entrevista solamente para responder preguntas. Cuestione acerca de las actividades que el cargo en cuestión implica, sobre los niveles jerárquicos y el equipo de trabajo. Esto demuestra su disposición para ocupar el cargo y le ayuda a saber si es lo que realmente busca.  Pregunte el porqué ese cargo está vacante, si la anterior persona lo abandonó, fue despedida, o bien el cargo se ha creado recientemente. 
  4. Presentación inadecuada. No importa cuán grande sea el número de pasos en un proceso de selección, el contacto que tiene el candidato y el seleccionador es escaso, y este es el tiempo que tiene para crear una buena impresión. Evite el uso de groserías, la informalidad excesiva e ir vestido de forma muy casual. Conocer la cultura de la compañía ayuda a predecir qué tipo de comportamientos son apropiados, pero, en caso de duda, opte por la formalidad. 
  5. Mentira. Ya sea en el currículo o en la entrevista, la mentira no es una buena opción. El seleccionador es capaz de reconocer si el candidato es o no sincero, y – aún en el caso de que él no se de cuenta en ese momento – le es muy difícil al candidato sostener la mentira durante toda tu carrera dentro de la empresa. Es importante no decir habilidades que se carece – especialmente cuando se tratan de habilidades técnicas, tales como los idiomas. Si hay una prueba al respecto, descubrirán la mentira rápidamente.
  6. Criticar a la empresa anterior. Si salió del último trabajo insatisfecho, no mencione el incidente. Si el entrevistador le pregunta, diga la verdad, pero sin atacar a su ex jefe o  antigua compañía – y no profundice en el tema. Apóyese en datos comprobables, por ejemplo. “Se trata de una empresa que en los tres últimos meses, perdió el 50 % de sus clientes.”
  7. Hablar demasiado o hablar muy poco. Ser prolífico es malo, pero tampoco sea muy breve. Brinda al entrevistador la cantidad de detalles necesarios para que su pregunta sea respondida y él pueda entender el contexto de lo que está diciendo. En una dinámica de grupo, tenga cuidado de no pisotear a la competencia, pero, del mismo modo, no ser atropellado por ella. 
  8. No prestar atención a la comunicación no- verbal. Los gestos no verbales informan sobre lo que siente el emisor del mensaje. Observe si el entrevistador se acerca hacia usted, o bien se aleja en señal de desaprobación. Detecte si él se siente cómodo con lo que usted dice y sonríe con sus labios y con sus ojos al mismo tiempo, o si por el contrario no se siente cómodo y quiere interrumpir la entrevista lo antes posible. Cuando detecte que su entrevistador no se siente cómodo con lo que usted dice, cambie de tama rápidamente.
  9. No ir acompañado de algo que le permita tomar notas.  A veces, el entrevistador le puede preguntar un dato que desconoce y usted puede prometerle que le enviará lo antes posible dicha información.
  10. No elogiar antes de retirarse a su entrevistador en algo en que él hizo bien a su parecer, y que lo diferencia de los otros entrevistadores que usted ha conocido, explicándole cuál conducta y el porqué fue de su agrado.

 

¿Por qué emplear el método de Rorschach para medir competencias laborales?

Comencemos definiendo qué es una competencia laboral según Burgess (2010):
“Las competencias laborales pueden ser definidas como configuraciones psicológicas complejas que integran en su estructura actitudes, aptitudes, conocimientos, habilidades cognitivas, habilidades psico-motrices, intereses y otros rasgos de personalidad”.
Si bien parece lógico considerar que los aspectos de la personalidad influencian en el desempeño laboral, las investigaciones que relacionan ambas variables han sido recientes. En la actualidad son numerosos los estudios que demuestran esta relación.
Menciono el siguiente documento de la Universidad de Washington, a modo de ejemplo: http://faculty.washington.edu/mdj3/MGMT580/Readings/Week%203/Thoreson.pdf
Dentro de estos rasgos se destacan con una relación positiva:
o El ser cuidadoso/a, diligente y meticuloso/a
o La extraversión
o El sentimiento sano de autoestima
En tanto la importancia de los dos primeros rasgos resulta sencilla de entender, el sentimiento de autoestima merece una explicación. Korman (1976) demostró cómo afecta el sentimiento de autoestima al desempeño laboral. Es decir, si una persona piensa que es tímida va a actuar en forma tímida.
Una de las tareas más solicitadas a los profesionales de la Psicología que trabajan en el campo industrial y organizacional es la elaboración de los informes psicológicos de predicción de desempeño laboral. Invariablemente uno de los requisitos que deben medir en los postulantes es la integridad, la cual es definida por Landy y Conte (2007) como la cualidad de ser honesto, confiable y ético. De acuerdo con estos autores, la integridad está presente en individuos que tienen los siguientes rasgos de personalidad:

o Estabilidad emocional
o Capacidad de entender las necesidades emocionales de los otros
o Control sobre sus impulsos

El método del Rorschach brinda, según María Concepción Sendín (2007), “la peculiaridad de sus estímulos, la riqueza informativa que genera, la casi imposibilidad de ser falseado, así como la posibilidad de integración de datos cuantitativos y cualitativos que ofrece, son, probablemente, las causas principales de que se continúen realizando cada año numerosos estudios dedicados a mejorar su eficacia y de que se siga utilizando como prueba preferida de personalidad, cerca de noventa años después de su publicación.”
Por otro lado el Rorschach ofrece tablas normativas que otros instrumentos no poseen. Así por ejemplo, al medir la autoestima de un sujeto, vital para predecir su desempeño, comparamos a ese individuo con la población a la que pertenece.
Si bien existen cuestionarios de personalidad para medir rasgos de personalidad, el individuo aún cuando quiera ser honesto en el proceso de selección, proyecta en ellos su autoimagen que por un mecanismo protector dista de los talentos y debilidades que posee. Hay que recordar que nacemos con la capacidad para percibir la realidad en forma objetiva, y también con la capacidad para distorsionarla. Efectivamente según Money- Kyrle, venimos preparados y programados al mundo para reconocer y clasificar los hechos vitales, pero también opera en nosotros una fuerza que tiende a desconocer, a olvidar y y a engañarnos. Al respecto, el test de Rorschach es el único instrumento que permite medir cuánto y cómo distorsiona un sujeto al procesar la información del mundo externo e interno que ingresa, en comparación con la población a la que pertenece.
Weiner (2003) afirma que el Rorschach más que un test, es un método para recopilar información sobre la estructura y dinámica de la personalidad de un sujeto. Efectivamente es un instrumento tan preciso que permite establecer la transitoriedad o permanencia de las características detectadas. Así, por ejemplo posibilita identificar si la tensión que experimenta una persona es situacional, o sea, ocasionada por fuerzas externas, y por ende con probabilidades de poseer un carácter transitorio, o si bien es una condición permanente ocasionada por variables internas.
Y finalmente, desde la práctica, son las organizaciones en los países de Sudamérica las que requieren la administración del Rorschach a los y las postulantes a ingresar a posiciones laborales vacantes.

Bibliografía

– Burgess, Ana. 2010. Las Tareas del Psicólogo Organizacional y del Trabajo. Psicomeditores. Colombia.

– Korman, A. K. 1976. Hypothesis of work behavior revisited and an extension. Academy of Management. Review, 1. USA.

– Landy, Frank J. y Conte Jeffrey, M. 2007. Work in the 21 st Century. Second Edition. Blackwell Publishing. USA.

– Sendín Bande, María Concepción. 2007. Manual de Interpretación del Rorschach para el Sistema Comprehensivo. Tercera Edición Revisada. Editorial Psimática. Madrid, España.
– Weiner, Irving B. 2003. “Principles of Rorschach Interpretation”. Segunda Edición. Editorial Taylor / Francis Group, LLC. New York, United States of America.

Ana Cristina Burgess

Obtener las ideas de los empleados ha sido reconocida como una llave para mejorar la toma de decisions y la efectividad de la organización  (Morrison, E. y Milliken, F., 2000). Investigaciones han demostrado los efectos positivos de escuchar e implementar las sugerencias de los empleados tanto en la calidad del rendimiento de los equipos, como en la efectividad de la organización.

Sin embargo, lograr que voces de cambio sean escuchadas para propiciar un cambio positivo en la organización no es sencillo, porque a veces se impone un clima de silencio que obstaculiza el diálogo, y, por ende, la innovación.

Recientes investigaciones han mostrado que particularmente los jefes juegan un rol importante en lograr que las sugerencias de los empleados sean expresadas, al ser percibidos con el poder de accionar en los temas sobre los cuales dichas sugerencias versan por su posición de liderazgo (Ashford, S., Sutcliffe, K. y Christianson, M. 2009). De esto se infiere que la actitud y conducta de los líderes es crucial para estimular la expresión de cambios desafiantes.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que  los empleados consideran que muchas veces es inútil tratar de cambiar el  statu quo (Detert, J. y Trevino, 2010) y que asumirían riesgos personales al expresar sus sugerencias (Milliken, F. y  Morrison, E., 2000). Es decir que los empleados pueden considerar que expresar lo que piensan puede resultar peligroso o fútil, cuando en realidad es seguro y bienvenido por parte del liderazgo (Detert, J. y Edmondson, A., 2011).

Existirían condiciones que propician la expresión de ideas de cambio. Se ha comprobado que los empleados plantean cambios desafiantes cuando perciben que el expresarse no perjudicará su imagen y consideran que sus superiores son abiertos al cambio y no abusarán de su posición (Burris, E., Detert, J. y Chiaburu, D. 2008).

También se ha comprobado que aunque los empleados tienden a entender el contexto en el que trabajan acerca de cuán bienvenidas serán sus sugerencias (Dutton, J., Ashford, S. J., O’Neill. R., Hayes, E. y Wierba, E., 1997), sus percepciones pueden no ser las correctas. Es decir, que aunque los empleados concluyan que es seguro expresar su opinión sobre la manera de mejorar las cosas, sus jefes pueden no reaccionar positivamente ante tales sugerencias.

Teniendo en cuenta que las creencias de los líderes juegan un rol importante en el desarrollo de un clima de silencio (Morrison, E. y Milliken, F., 2000), es importante entender los mecanismos que explican la manera en la que los líderes reaccionarán ante los empleados que expresan sus opiniones de cambiar el statu quo. En particular, es crucial entender cuando los líderes aceptarán ideas de cambio y las implementarán. Ethan R. Burris de la Universidad de Texas en Austin (2012) estableció que los jefes reaccionan positivamente dependiendo de la lealtad que la persona haya demostrado en el pasado hacia la empresa y cuando el tema en cuestión no representa una amenaza para la imagen de dicho líder. También este investigador señaló que los empleados que tenían un pobre desempeño tendían a expresar más voces sobre la necesidad de cambio, como manera de explicar su baja productividad, en tanto que lo contrario sucedía con a los empleados que exhibían un buen desempeño.

Adicionalmente, las características del líder  influyen en crear un ambiente abierto para la comunicación de ideas desafiantes. Las características y factores que hacen que los líderes reaccionen más o menos favorablemente a voces de cambio son las siguientes: extroversión, actitud abierta al cambio (Ashford et al., 2009), valores (por ejemplo, distancia entre las posiciones de poder, individualismo versus cooperación) y calidad de la relación con el empleado que expresa su idea (Burris, E., Rodgers, M., Mannix, E., Hendron, M., y Oldroyd, J., 2009).

Implicaciones prácticas

La convencional sabiduría resalta la importancia de estimular la participación de los empleados debería incrementar la innovación y el cambio efectivo. Sin embargo, el incentivar a los empleados a que expresen sus ideas de cambio, no implica que sus jefes respondan a dichas sugerencias, como estableció Morrison, E. (2011). Este autor señaló que es comprensible como se desarrollan los climas de silencio cuando los líderes reaccionan en forma negativa a quienes se atreven a alzar voces de desafío. Aunque las organizaciones pueden proveer entrenamiento a los empleados para que eviten generar amenazas en sus líderes al expresar sus ideas de cambio, por ejemplo, solicitando un momento para ser escuchados en privado, tal vez el modo más poderoso de desarmar negativas reacciones en los líderes es capacitarlos para responder a dichas voces de desafío, percibiéndolas como una oportunidad y no como un peligro.

A modo de ejemplo, los líderes pueden estimular la expresión de sus empleados desde un modo más constructivo hasta de una manera más desafiante.

Manténgame informado sobre los temas que afecten a su equipo de trabajo.”

“Su opinión cuenta porque pude ser útil. Manténgame informado.”

“Comuníqueme sus ideas aunque el resto del grupo esté en desacuerdo.”

“Comuníqueme sus ideas para cambiar procedimientos de trabajo.”

Bibliografía

Ashford, S., Sutcliffe, K., y Christianson, M. (2009). Speaking up and speaking out: The       leadership dynamics of voice in organizations. En  J. Greenberg & M. S. Edwards (Eds.), Voice and silence in organizations: 175–202. Bingley, U.K.: Emerald Group.

Burris, E., (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee Voice. Academy of Management Journal, Vol. 55, No. 4, 851–875.

http://dx.doi.org/10.5465/amj.2010.0562

Burris, E., Detert, J., y Chiaburu, D. (2008). Quitting before leaving: The mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of Applied Psychology, 93: 912–922.

Burris, E., Rodgers, M., Mannix, E., Hendron, M., y Oldroyd, J. (2009). Playing favorites: The influence of leaders’ inner circle on group processes and performance. Personality and Social Psychology, Bulletin, 35: 1244–1257.

Detert, J., y Edmondson, A. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54: 461–488.

Detert, J. y Trevino, L. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skip-level leaders influence employee voice. Organization Science, 21: 249–270.

Dutton, J., Ashford, S., O’Neill, R., Hayes, E. y Wierba, E. (1997). Reading the wind: How middle managers assess the context for selling issues to top managers. Strategic Management Journal, 18: 407–423.

Morrison, E. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. En J. P. Walsh y A. P. Brief (Eds.), Academy of Management Annals, vol. 5: 373–412. Essex, U.K.: Routledge.

Morrison, E. y Milliken, F. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25: 706–725.

Nemeth, C.  (1997). Managing innovation: When less is more. California Management Review, 40(1): 59–74.

Trastorno bipolar y Psicoterapia

   El trastorno bipolar (TB) es una enfermedad mental crónica, recurrente, caracterizada por oscilaciones del estado de ánimo que se da por una alteración de los mecanismos que lo regulan y que dependen de factores genéticos y ambientales (Miklowitz, 2000). Aunque el tratamiento psicofarmacológico es fundamental en el tratamiento del desorden bipolar, la medicación ofrece una parcial mejoría para estos pacientes. El tratamiento solamente basado en psicofármacos  se asocia con bajos períodos de remisión completa, elevados índices de recaídas, síntomas residuales e inhabilidades psicosociales. En consecuencia, el tratamiento psicoterapéutico específico para el trastorno bipolar resulta entonces un esencial componente para el manejo de la enfermedad.

Este artículo tiene entonces como objetivo sintetizar los resultados de psicoterapia para adultos con trastorno bipolar en los últimos años.

 Específicamente condensa artículos publicados entre  1995 y 2013 en inglés sobre este trastorno con los beneficios  de la psicoeducación individual, la terapia cognitiva individual, la terapia de familia y la terapia de los ritmos interpersonales y sociales.

Los resultados de estas investigaciones demuestran que las psicoterapias específicas para el trastorno bipolar, al ser combinadas con el tratamiento basado en drogas, poseen notables beneficios para el paciente en relación con los tratamientos que exclusivamente recurren a la administración de drogas, en lo que hace a sobrellevar los síntomas de la enfermedad, disminuir los riesgos de recaídas y mejorar la calidad de vida de estos pacientes.

Desde una simple mirada, la psicoterapia para pacientes bipolares tiene mucho sentido. Estos trastornos se caracterizan por inhabilidades psicosociales, bajos índices de seguimiento a las drogas administradas, disfunciones en las relaciones interpersonales y trastornos cognitivos y cada uno de estos aspectos puede ser tratado desde los diferentes tipos intervenciones psicoterapéuticas que mencionaremos.

 La psicoterapia contemporánea del trastorno bipolar emplea estrategias focalizadas en los síntomas, como por ejemplo: estimular a aceptar la condición y seguir con el tratamiento;  identificar señales de recaída;  desarrollar estrategias para prevenir crisis y manejarlas; proveer psicoeducación, incluyendo a miembros de la familia en ella; explorar  las relaciones recíprocas entre los estados de ánimo por un lado y sus efectos en las cogniciones y relaciones interpersonales y establecer ritmos de descanso. Así también la psicoterapia contemporánea enseña técnicas para el manejo del estrés, resolución de problemas y  asertividad en las relaciones.

 

Psicoeducación Individual

Esta técnica prevé como mínimo entre seis y 21 sesiones estructuradas durante las cuales el terapista provee al paciente información sobre el trastorno y sus causas, su evolución y síntomas, estrategias para identificar los tempranas señales de una posible recaída y, también, estrategias para manejar los síntomas de la enfermedad. Ha sido  descripta por Colom, F. y Vieta, E. (2004) y tiene como principales objetivos mejorar la conciencia de enfermedad, aceptar el diagnóstico y el manejo del estigma social, mejorar el cumplimiento terapéutico y el manejo de los efectos secundarios, la detección e intervención precoz ante una recaída, el manejo del riesgo de ingerir tóxicos, como alcohol, y la regularidad de los hábitos  y manejo del estrés.

Este tipo de tratamiento es útil cuando el paciente se encuentra eutímico o sea, cuando su estado de ánimo es “normal” y consiste en sesiones estructuradas que tratan los siguientes temas:

  1. ¿Qué es la enfermedad bipolar?
  2. ¿Cuáles son sus causas, disparadores, síntomas y prognosis?
  3. Síntomas I: Manía e Hipomanía
  4. Síntomas (II): Depresión y episodios mixtos
  5. Tratamiento con drogas: Estabilizadores del ánimo, antidepresivos y otros. Terapias alternativas
  6. Riesgos asociados con el abandono del tratamiento de drogas
  7. Riesgos asociados a uso de alcohol y drogas ilícitas en la enfermedad bipolar
  8. Temprana detección de los episodios maníacos e hipomaníacos
  9. Temprana detección de los episodios depresivos y mixtos
  10. ¿Qué se debe hacer cuando una nueva fase es detectada?
  11. Técnicas para manejar el estrés
  12. Técnicas para resolver problemas

Según afirman Colom y cols. (2006) es una intervención que aborda las tres áreas fundamentales: la biológica, la psicológica y la social. Asimismo, es una intervención económica, sencilla y bien tolerada, que permite mejorar el curso de la enfermedad, evitar recaídas y nuevas hospitalizaciones.

En relación a los resultados de este tipo de terapia, Colom, F. y cols. (2009) comprobaron que seis meses de psicoeducación  en pacientes con trastorno bipolar 1 y 2 fueron suficientes para producir efectos preventivos a largo plazo. Además observaron en los pacientes a quienes  se les administró drogas solamente más recaídas en los siguientes 12 meses, en relación al grupo de pacientes que recibió este tipo de intervención psicoterapéutica. Detectaron finalmente mayores beneficios en los pacientes maníacos en relación con los depresivos.

Parikh, S. y cols. (2012) obtuvieron también  resultados positivos al combinar siete sesiones de psicoeducación seguidas por 13 sesiones  de terapia cognitiva específica para el trastorno bipolar.

Swartz, H. y Swanson J. (2014) mencionan una investigación de Rea, M. y otros colaboradores efectuada en 2003 en la que observaron resultados positivos realizando  21 sesiones de psicoeducación combinada con terapia focalizada en la familia. Estos investigadores detectaron que los pacientes, en relación al grupo de control que solamente recibió tratamiento farmacológico, tuvieron  menos recaídas y requirieron menor número de hospitalizaciones. 

En conclusión, los estudios mencionados sugieren que la psicoeducación individual ofrece más beneficios que si solamente se administran drogas, especialmente para prevenir los episodios maníacos, constituyendo una base para el tratamiento bipolar. El conocimiento de la enfermedad es básico para que el paciente la pueda manejar, especialmente si se emplea un manual estandarizado. A su vez, la psicoeducación combinada continuada con otras intervenciones  como la terapia cognitiva específica para el trastorno bipolar y la terapia focalizada en la familia ofrecen beneficios adicionales.

 

Terapia cognitiva-conductual individual

La terapia cognitiva-conductual para el trastorno bipolar fue creada en base a la terapia de Beck, A. (1979) para la depresión, la cual ayuda a los individuos a reconocer y modificar la relación entre pensamientos no adaptativos y estados anímicos. A través del uso de diarios en los que los pacientes describen sus pensamientos y actividades, se les enseña a modificar los pensamientos automáticos negativos, modificar pensamientos distorsionados e interrumpir ciclos de manía y depresión.

En 1996 los Doctores M. Basco y J. Rush aplicaron la terapia cognitiva específicamente al trastorno bipolar, la cual está explicada en su obra “Terapia Cognitiva para el Trastorno Bipolar”.

Para los psicólogos interesados en este método, existe un libro más reciente: “Cognitive therapy for bipolar disorders: A therapist’s guide to concepts, methods and practice” de D. Lam, S. Jones y P. Hayward (2010) que incluye módulos de psicoeducación, técnicas para manejar prematuros síntomas de recaídas, actividades para regular el sueño y las rutinas, y finalmente estrategias para manejar las secuelas a largo plazo de la enfermedad.

Los principales puntos de focalización en este tipo de terapia son los siguientes:

  1. Auto-monitoreo- reportes de cómo se siente el paciente-
  2. Detección precoz a través del feedback de dos personas próximas al paciente
  3. Adiestramiento en técnicas para el manejo del estrés
  4. Adiestramiento en técnicas aplicables a los hábitos en el estilo de vida, por ejemplo, dormir
  5. Adiestramiento en habilidades de comunicación
  6. Identificación de las creencias irracionales
  7. Construcción de un equipo de contención
  8. Identificación y manejo de síntomas depresivos
  9. Identificación de disparadores individuales de la depresión
  10. Identificación de síntomas de estados de euforia y su manejo
  11. Identificación de disparadores de los estados de euforia

A través de las investigaciones de Ball y cols., (2006), González Isasi y cols., (2014), Lam y colaboradores, (2005), Meyer y cols., (2012), Scott y cols.,  (2006), Williams, J. y cols. (2008), entre otras, se puede concluir la terapia cognitiva-conductual ofrece los siguientes beneficios para las personas bipolares, en relación a los grupos de pacientes que solamente reciben tratamiento farmacológico:

  • Mayores índices de recuperación
  • Recuperación más rápida
  • Reducción de los síntomas depresivos
  • Disminución de los sentimientos de ansiedad
  • Mejor funcionamiento
  • Mejor  la calidad de vida

Meyer y cols., (2012), combinaron  este tipo de terapia con la centrada en el cliente en la que el paciente  habla de sus problemas y el terapeuta le brinda soporte emocional y consejos, observando mayores beneficios.

 

Terapia focalizada en la familia

La terapia focalizada en la familia fue desarrollada  por Miklowitz y cols. en la Universidad de Colorado en 1990, adaptando la técnica conductual de manejo de la familia previamente estudiada en pacientes con esquizofrenia. Miklowitz, D. y Goldstein, M. (1997) explican que esta intervención dura nueve meses y  prevé 21 sesiones en las que están presentes el terapeuta, el paciente y un miembro de la familia (padre, hermano). El tratamiento se focaliza en psicoeducación, desarrollo de comunicación, y entrenamiento en resolver problemas. También se prepara a toda la familia para eventuales recaídas a fin de que conozcan un plan sobre qué hacer si los síntomas reaparecen. Como todas las terapias enfatiza en la adhesión al tratamiento farmacológico.

 Miklowitz y cols. (2003) compararon durante dos años un grupo de pacientes bipolares a quienes se les administró esta técnica con otro grupo de pacientes bipolares con quienes solamente se emplearon tres sesiones de manejo de la crisis maníaco-depresiva. Comprobaron que los pacientes del primer grupo tuvieron menos recaídas y redujeron más sus síntomas de vaivenes en sus estados de ánimo, en relación a los pacientes del segundo grupo.

 Solomon, D. y cols. (2008) compararon un grupo de pacientes bipolares que recibió terapia focalizada en la familia además del tratamiento psicofarmacológico, con otro grupo de pacientes que solamente recibió tratamiento farmacológico. Comprobaron que los miembros del segundo grupo tuvieron el doble de recaídas y sus síntomas de depresión duraron el doble de tiempo, en relación a los pacientes del primer grupo.

En conclusión, para pacientes bipolares con familias cuyos miembros quieren y pueden participar en el tratamiento, la terapia familiar es una excelente opción.

 

Terapia interpersonal de ritmos sociales

La terapia interpersonal de ritmos sociales fue desarrollada por Frank, E. y cols. (2005)  para ayudar a pacientes bipolares a manejar sus relaciones interpersonales, regulando al mismo tiempo sus ritmos sociales. Los ritmos sociales son aquellas actividades diarias que establecen, o bien interrumpen, los ritmos biológicos subyacentes. Ejemplos de estos ritmos sociales son los horarios de despertarse, comer, ir a estudiar o trabajar y realizar actividad física diaria. Este tipo de terapia postula que el mejorar la regularidad de los ritmos sociales, ayuda a regular los ritmos biológicos subyacentes y, por ende,  tiene una influencia positiva en la génesis de los episodios de humor en el trastorno bipolar, como lo explica Harvey, A. (2008).

La terapia interpersonal de ritmos sociales se combina con los principios de psicoterapia interpersonal derivados de la depresión unipolar, con estrategias de conducta diseñadas para regularizar las rutinas diarias,  y con lineamientos de la psicoeducación para fortalecer el seguimiento del tratamiento farmacológico.

Frank, E., Swartz, H. y Kupfer, D. (2000) explican que este tipo de terapia se focaliza en:

  1. La identificación y manejo de los síntomas afectivos
  2. La relación entre el estado de ánimo y los eventos de la vida
  3. El mantenimiento de la regularidad de los ritmos diarios
  4. La identificación y  manejo de los potenciales precipitantes desreguladores de los ritmos, con especial atención en los detonadores de las relaciones interpersonales

 Frank, E.  y cols. (2005) compararon un grupo de pacientes con trastorno bipolar al que se le administró este tipo de terapia con otro grupo que solamente recibió tratamiento psicofarmacológico, y comprobaron que los miembros del primer grupo permanecieron por dos años sin sufrir nuevos episodios, lo que no se observó en el segundo grupo.

 Harvey, A. (2008) también comprobó el beneficio de esta terapia para un mejor funcionamiento del paciente.

 

Conclusión: Teniendo en cuenta la robusta evidencia en relación a los riegos de la psicoterapia, por ejemplo, pérdida de la confidencialidad, se deberían considerar los distintos tipos de terapia descritos como un importante componente del manejo del trastorno bipolar.

 

Bibliografía

 Ball, J., Mitchell P., Corry J., Skillecorn, A., Smith, M. y Malhi, G. (2006) Radomized controlled trial of cognitive therapy for bipolar disorder: focus on long-term change. J. Clin. Psychiatry; 67:277–286. [PubMed].  Traducción del autor.

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. Frank, E. (2005). Treating bipolar disorder: A clinician’s guide to interpersonal and social rhythm therapy. Guilford Press: New York, NY. Traducción del autor.

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 . Lam, D., Jones, S. y Hayward, P.  (2010). Cognitive therapy for bipolar disorders: A therapist’s guide to concepts, methods and practice. 2nd Edition. Wiley-Blackwell. Traducción del autor.

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Scott, J., Paykel, E., Morris, R., Bentall, R., Kinderman, P., Johnson, T., Abbott, R. y Hayhurst, H. (2006). Cognitive-behavioral therapy for severe and recurrent bipolar disorders: randomized controlled trial. Br. J. Psychiatry. 188:313–320. [PubMed]. Traducción del autor.

. Solomon, D., Keitner, G., Ryan, C., Kelley, J. y Miller, I. (2008). Preventing recurrence of bipolar I mood episodes and hospitalizations: family psychotherapy plus pharmacotherapy versus pharmacotherapy alone. Bipolar Disord. 10:798–805. [PubMed].  Traducción del autor.

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. Williams, J., Alatiq, Y., Crane, C., Barnhofer, T., Fennell, M., Duggan, D., Hepburn, S. y Goodwin, G. (2008). Mindfulness-based Cognitive Therapy (MBCT) in bipolar disorder: preliminary evaluation of immediate effects on between-episode functioning. J. Affect Disord. 107:275–279. [PMC free article] [PubMed]. Traducción del autor.

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Durante la entrevista de empleo, el candidato además de controlar sus pensamientos, sentimientos y conductas a fin de resultar bien posicionado frente a los ojos de su interlocutor, tiene que observar la cultura organizacional de la empresa que se ha interesado en su perfil. ¿Por qué?

La cultura organizacional no es solamente importante, lo es todo. Más allá que el equipo de liderazgo sea brillante, si la cultura organizacional es oscura y amenazante, nada excepcional sucederá en la empresa. Si la cultura es tóxica, las ideas originales no pueden florecer y la gente talentosa no se va a quedar. Personas mediocres y temerosas son las que  permanecerán y solamente serán promovidas aquellas que adulen a sus superiores.

La cultura organizacional es la energía de la empresa, y es, por ende, real aunque a veces pretendamos que no la vemos. Es como el elefante en la sala como un tema que no se quiere discutir. El miedo nos inhibe cuando deberíamos proclamar lo que está roto y discutir formas de arreglarlo.

Quien está en busca de trabajo tiene que estar atento a señales que informan como la organización opera. Lo primero es analizar el trabajo en sí, si las tareas son burocráticas y giran alrededor de lo que los superiores necesitan, usted ya se puede formar una idea que el talento no es lo que se busca.

El aviso del trabajo debería ser atractivo para personas inteligentes como usted, no solamente un listado de los requerimientos que quienes aplican a dicho trabajo deben poseer. El aviso tiene que decir lo que la empresa necesita, pero también lo que a cambio ofrece.

El proceso de la entrevista es otra señal importante sobre la cultura de la organización para el postulante. Si muestran respeto por su tiempo, lo llaman o lo contactan a través del email cuando han prometido hacerlo, ya lo están tratando como un colaborador. En cambio, si no tienen en cuenta sus necesidades a la hora de establecer los horarios, si reprograman las citas, o si bien no recibe un trato cordial y respetuoso, es preferible que continúe su búsqueda y acepte contratos temporales.

Asista temprano a la entrevista y preste atención a cómo las personas interactúan entre sí. ¿Actúan con cortesía, o bien predomina el silencio entre rostros temerosos?

¿Quién habla más durante la entrevista de empleo? Si quien habla más es su entrevistador, significa que él no se ubica en su rol profesional, y que la empresa ha asignado la tarea de entrevistar a alguien que no reúne los atributos para hacerlo.

¿Le hacen preguntas que violan reglas de privacidad, como de política o religión, o bien que no hacen al tema, como por ejemplo, qué hace en sus tiempos libres? Si ya le entrevista viola las reglas de su encuadre formal, pues imagínese que lo mismo sucederá con el contrato formal del trabajo prometido.

No cometa el error de pasar estas señales de largo porque el salario es elevado y el trabajo queda cerca de su casa. Luego lo va a lamentar.

Durante estos primeros contactos, interiorícese como se sienten las personas que trabajan en la empresa a la que se está postulando. Están interesados en realizar la búsqueda a conciencia, o bien lo hacen de manera automática, sin comprometerse y tratando de “sacar el bulto” lo antes posible.

De la misma manera que la empresa lo examina, usted tiene que observar las culturas organizacionales de las empresas a las que se está postulando, y las conclusiones de este análisis tienen que tener su peso a la hora de aceptar una propuesta laboral.

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2014 de este blog.

Aquí hay un extracto:

La sala de conciertos de la Ópera de Sydney contiene 2.700 personas. Este blog ha sido visto cerca de 23.000 veces en 2014. Si fuera un concierto en el Sydney Opera House, se se necesitarían alrededor de 9 presentaciones con entradas agotadas para que todos lo vean.

Haz click para ver el reporte completo.

¿Cómo incrementar un bajo nivel de autoestima?

Existen muchos ejercicios para mejorar el nivel de autoestima. Explicaremos algunos de ellos:

     Forma tu anclaje de soporte

Sigue los siguientes pasos:

  • Siéntate en una posición confortable en un lugar en el que sabes que no serás interrumpido.
  • Cierra los ojos y respira profundamente hasta que sientas tu cuerpo relajado.
  • Regresa en el tiempo. Toma una foto de un momento particular de su vida.  Elije un momento en el que te sentiste  exitoso y seguro de ti mismo. Detente y observa todos los detalles de ese momento, quiénes estaban, qué sucedió, qué te dijeron y qué respondiste. Imagina tu apariencia y la de los otros.  Recuerda el lugar donde aconteció, el moblaje, el color de las paredes, etc. Rememora los aromas, sabores, sonidos y lo que sintió. Evoca la seguridad de su tono de voz y la aprobación de los otros. Permítete sentir confianza en  ti mismo y la aprobación de tu accionar.
  • Cuando las imágenes sean lo suficientemente claras y te sientas confortable consigo mismo, toca con tu mano derecha tu muñeca izquierda en forma firme y en un lugar determinado que luego puedas recordar rápidamente. Estás anclando tus sentimientos de confianza en ese lugar de su muñeca y en el futuro cuando te sientas con baja autoestima tócate ese lugar.

     No generalices

Si una persona del otro sexo no te elige como pareja, no generalices la situación y pienses: “No soy una mujer atractiva”, házlo en términos de pasado: “Pues bien, a XX no le resulté atractiva, pero en el pasado XX, XX y XX centraron su atención en mí.” Además revisa tus cualidades y considera qué potencialidades puedes desarrollar.   

   Remplaza el porqué” por el no obstante”

Cuando sientes displacer al pensar en una situación empleas los “porqués” y los “entonces”  en la charla interna. Piensa en términos específicos.  Obviamente estos pensamientos erosionan tu autoestima. Se deben evitar y remplazar con frases auto-afirmativas que contengan las palabras “aunque” y “no obstante” de la siguiente manera: “Porque no tengo estudios no tengo un buen empleo.” Remplaza esta frase por esta:

“Aunque no tengo estudios suficientes…… puedo, no obstante, obtener un buen trabajo”

Y finalmente ten en cuenta que el  mejorar tu nivel de autoestima no depende de tu edad, sexo, raza, nacionalidad, sino de tus deseos y esfuerzo de “ayudarte” a ti mismo. Muchas veces nos vemos como víctimas de nuestras injustas circunstancias y esperamos que nuestra vida mejore a través de algo o alguien en forma mágica. Si queremos mejorar el sentimiento de sentirnos cómodos en nuestra propia piel tenemos que realizar un arduo trabajo interno.

La ira es una emoción humana normal y común. Pero cuando se convierte en incontrolable, pasa a ser destructiva y conduce a originar problemas en la vida. Este artículo tiene como objetivo ayudarte a controlar tu ira.

Tenemos que distinguir entre ira saludable y no saludable. David D. Burns, M.D. autor del libro “Ten Days to Self-Esteem”,  habla de ira saludable cuando se acepta el sentimiento, se lo expresa de un modo socialmente aceptable y su experiencia da a lugar al inicio de una acción constructiva. En cambio, la ira enferma consume la vida de quien la experimenta, aparece sin un objetivo aparente y no tiene fin.

Para Glenn R. Schiraldi, PhD., quien dirige programas en la Universidad de Maryland sobre el manejo del estrés y es autor de la obra:”The Post- Traumatic Stress Disorder”, la ira es un sentimiento negativo e inconfortable que se origina después de percibir una situación como amenazante o frustrante. Este sentimiento da a lugar a cambios físicos, como por ejemplo, incremento en el ritmo respiratorio, palpitaciones del corazón, presión arterial y tensión de los músculos, como así también a modificaciones hormonales en la sangre. Como consecuencia de los pensamientos, sentimientos y sensaciones corporales relacionadas con la ira, hay quienes tienden a huir de la situación, en tanto otros reaccionan  elevando su voz y comportándose en forma crítica y sarcástica. También, hay quienes reaccionan con violencia física. Para Schiraldi, así como hemos desarrollados hábitos infectivos de reacción ante situaciones que desencadenan ira, también es posible re-aprender estilos efectivos es su manejo. Menciona los siguientes ejercicios:

1. Hazte cargo de tus sentimientos. Eres tú quien ha reaccionado con bronca, no es el otro quien te hizo enojar

2. Toma conciencia de tus deseos, emociones, pensamientos y sensaciones relacionadas con la ira. Luego descríbelos en un diario personal, por ejemplo, observo:

  • Mi deseo de tirar cosas contra la pared.
  • Mi sentimiento hostil y agitado.
  • Mi pensamiento de odio.
  • Como mi sangre está a punto de hervir.

Al dirigir tu atención a tus estados emocionales, la tonalidad de los mismos disminuye.

3. Cambia tu expresión facial y postura corporal. Al cambiar tu lenguaje no-verbal, dejas de alimentar la ira en tu cerebro.

4. Inicia conductas que originan sentimientos opuestos a la ira. Por ejemplo:      

·         Abraza a un amigo a quien encuentras.

·         Llama a alguien por teléfono a quien quieres y exprésales tus sentimientos.

·         Piensa en situaciones que originaron sentimientos opuestos a la ira, como por ejemplo, éxitos y bellos lugares que visitaste.

5. Realiza ejercicio físico. Camina sin tener un punto de destino, observa los alrededores y dirige tu atención a la forma en que respiras.

6. Esfuérzate en comprender los puntos de vista de quien percibiste como agresor.

7. Comunícate con quien originó tu ira cuando estés calmo. Describe la conducta del otro, explícale lo que sentiste y pregúntale si en el futuro puede reaccionar de un modo que no te frustre.

Mayor información: http://youtu.be/Z13O0A_4Ics

 

Lo has hecho. Has decidido que ya cumpliste una etapa en tu empresa actual y has conseguido un nuevo empleo. Ahora se lo tienes que comunicar a tu jefe.
Anunciar que renuncias puede ser una experiencia muy desagradable, especialmente si tienes lazos de afecto con quienes trabajas. Tienes que considerar que en el futuro puedes necesitar una carta de recomendación de tu jefe actual y actuar en forma diplomática.

¿Cómo renunciar con tacto?
1. Notifica a tu empleador el día siguiente a obtener tu nuevo empleo
2. Prepara una carta formal de renuncia
3. Organiza tus pensamientos para la reunion de renuncia
4. Ofrece tu participación en la elección de la persona que te remplazará
5. Elabora una descripción de tu puesto actual
6. Ofrece tu disponibilidad de ayuda a la persona que te remplazará cuando ya estés en tu nueva posición.

Carta de renuncia
Debe ser breve- una hoja-
Tiene que resaltar:
• Lo que disfrutaste y aprendiste en tu posición
• La fecha en que renuncias
• Una frase breve que destaque que quieres ayudar a que la transición se realice en forma suave y sin problemas.

La carta de renuncia debe acompañar a la entrevista, no la remplaza.

Educa a tu equipo
Dedica las dos últimas semanas a estar con los miembros de tu equipo y analiza los proyectos en curso. Documenta los procesos.

Si conoces a tu remplazo proporciónale los elementos clave para tener éxito en su trabajo.

No importando los sentimientos de tu actual empleador, usa las dos últimas semanas para dejar la mejor impresión de tu persona. Llega a tiempo, habla en forma positiva sobre la compañía y tus colegas, y lo más importante: !Sonríe!

Si te solicitan feedback sobre la compañía, su cultura y procesos, habla en forma sincera y constructiva.

Recuerda que en el futuro puedes necesitar una recomendación de esta empresa, o puedes encontrarte en nuevas posiciones con viejos colegas y superiores. 

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