El Blog de la Psicologia Laboral

Innovación y voces de desafío

Posted on: noviembre 9, 2015

Obtener las ideas de los empleados ha sido reconocida como una llave para mejorar la toma de decisions y la efectividad de la organización  (Morrison, E. y Milliken, F., 2000). Investigaciones han demostrado los efectos positivos de escuchar e implementar las sugerencias de los empleados tanto en la calidad del rendimiento de los equipos, como en la efectividad de la organización.

Sin embargo, lograr que voces de cambio sean escuchadas para propiciar un cambio positivo en la organización no es sencillo, porque a veces se impone un clima de silencio que obstaculiza el diálogo, y, por ende, la innovación.

Recientes investigaciones han mostrado que particularmente los jefes juegan un rol importante en lograr que las sugerencias de los empleados sean expresadas, al ser percibidos con el poder de accionar en los temas sobre los cuales dichas sugerencias versan por su posición de liderazgo (Ashford, S., Sutcliffe, K. y Christianson, M. 2009). De esto se infiere que la actitud y conducta de los líderes es crucial para estimular la expresión de cambios desafiantes.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que  los empleados consideran que muchas veces es inútil tratar de cambiar el  statu quo (Detert, J. y Trevino, 2010) y que asumirían riesgos personales al expresar sus sugerencias (Milliken, F. y  Morrison, E., 2000). Es decir que los empleados pueden considerar que expresar lo que piensan puede resultar peligroso o fútil, cuando en realidad es seguro y bienvenido por parte del liderazgo (Detert, J. y Edmondson, A., 2011).

Existirían condiciones que propician la expresión de ideas de cambio. Se ha comprobado que los empleados plantean cambios desafiantes cuando perciben que el expresarse no perjudicará su imagen y consideran que sus superiores son abiertos al cambio y no abusarán de su posición (Burris, E., Detert, J. y Chiaburu, D. 2008).

También se ha comprobado que aunque los empleados tienden a entender el contexto en el que trabajan acerca de cuán bienvenidas serán sus sugerencias (Dutton, J., Ashford, S. J., O’Neill. R., Hayes, E. y Wierba, E., 1997), sus percepciones pueden no ser las correctas. Es decir, que aunque los empleados concluyan que es seguro expresar su opinión sobre la manera de mejorar las cosas, sus jefes pueden no reaccionar positivamente ante tales sugerencias.

Teniendo en cuenta que las creencias de los líderes juegan un rol importante en el desarrollo de un clima de silencio (Morrison, E. y Milliken, F., 2000), es importante entender los mecanismos que explican la manera en la que los líderes reaccionarán ante los empleados que expresan sus opiniones de cambiar el statu quo. En particular, es crucial entender cuando los líderes aceptarán ideas de cambio y las implementarán. Ethan R. Burris de la Universidad de Texas en Austin (2012) estableció que los jefes reaccionan positivamente dependiendo de la lealtad que la persona haya demostrado en el pasado hacia la empresa y cuando el tema en cuestión no representa una amenaza para la imagen de dicho líder. También este investigador señaló que los empleados que tenían un pobre desempeño tendían a expresar más voces sobre la necesidad de cambio, como manera de explicar su baja productividad, en tanto que lo contrario sucedía con a los empleados que exhibían un buen desempeño.

Adicionalmente, las características del líder  influyen en crear un ambiente abierto para la comunicación de ideas desafiantes. Las características y factores que hacen que los líderes reaccionen más o menos favorablemente a voces de cambio son las siguientes: extroversión, actitud abierta al cambio (Ashford et al., 2009), valores (por ejemplo, distancia entre las posiciones de poder, individualismo versus cooperación) y calidad de la relación con el empleado que expresa su idea (Burris, E., Rodgers, M., Mannix, E., Hendron, M., y Oldroyd, J., 2009).

Implicaciones prácticas

La convencional sabiduría resalta la importancia de estimular la participación de los empleados debería incrementar la innovación y el cambio efectivo. Sin embargo, el incentivar a los empleados a que expresen sus ideas de cambio, no implica que sus jefes respondan a dichas sugerencias, como estableció Morrison, E. (2011). Este autor señaló que es comprensible como se desarrollan los climas de silencio cuando los líderes reaccionan en forma negativa a quienes se atreven a alzar voces de desafío. Aunque las organizaciones pueden proveer entrenamiento a los empleados para que eviten generar amenazas en sus líderes al expresar sus ideas de cambio, por ejemplo, solicitando un momento para ser escuchados en privado, tal vez el modo más poderoso de desarmar negativas reacciones en los líderes es capacitarlos para responder a dichas voces de desafío, percibiéndolas como una oportunidad y no como un peligro.

A modo de ejemplo, los líderes pueden estimular la expresión de sus empleados desde un modo más constructivo hasta de una manera más desafiante.

Manténgame informado sobre los temas que afecten a su equipo de trabajo.”

“Su opinión cuenta porque pude ser útil. Manténgame informado.”

“Comuníqueme sus ideas aunque el resto del grupo esté en desacuerdo.”

“Comuníqueme sus ideas para cambiar procedimientos de trabajo.”

Bibliografía

Ashford, S., Sutcliffe, K., y Christianson, M. (2009). Speaking up and speaking out: The       leadership dynamics of voice in organizations. En  J. Greenberg & M. S. Edwards (Eds.), Voice and silence in organizations: 175–202. Bingley, U.K.: Emerald Group.

Burris, E., (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee Voice. Academy of Management Journal, Vol. 55, No. 4, 851–875.

http://dx.doi.org/10.5465/amj.2010.0562

Burris, E., Detert, J., y Chiaburu, D. (2008). Quitting before leaving: The mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of Applied Psychology, 93: 912–922.

Burris, E., Rodgers, M., Mannix, E., Hendron, M., y Oldroyd, J. (2009). Playing favorites: The influence of leaders’ inner circle on group processes and performance. Personality and Social Psychology, Bulletin, 35: 1244–1257.

Detert, J., y Edmondson, A. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54: 461–488.

Detert, J. y Trevino, L. (2010). Speaking up to higher-ups: How supervisors and skip-level leaders influence employee voice. Organization Science, 21: 249–270.

Dutton, J., Ashford, S., O’Neill, R., Hayes, E. y Wierba, E. (1997). Reading the wind: How middle managers assess the context for selling issues to top managers. Strategic Management Journal, 18: 407–423.

Morrison, E. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. En J. P. Walsh y A. P. Brief (Eds.), Academy of Management Annals, vol. 5: 373–412. Essex, U.K.: Routledge.

Morrison, E. y Milliken, F. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25: 706–725.

Nemeth, C.  (1997). Managing innovation: When less is more. California Management Review, 40(1): 59–74.

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