El Blog de la Psicologia Laboral

Archive for agosto 2011

EL LIDERAZGO PERVERSO
En este artículo me referiré a los líderes perversos o psicopáticos y las culturas organizacionales que los toleran y/o promueven
Sebastián T. Plut (2000) hace hincapié en el daño ocasionado por líderes psicopáticos por su pensamiento apocalíptico. Según este autor, el líder con pensamiento apocalíptico condena toda iniciativa comunitaria, y, por ende, su producción introduce la disolución de los lazos sociales. En la organización dirigida por un líder apocalíptico, el liderazgo se va envileciendo y tal puede llegar a ser la situación que estos conductores arrastran la empresa consigo hasta la tumba. Plut va más lejos y considera que el fenómeno de la corrupción constituye una patología organizacional y su razón remite a fallas en el liderazgo. El enemigo en estas organizaciones es el enemigo interno y consiste en la ausencia de valores. Ciertos modelos de gestión incorporan en el interior de la empresa la inmoralidad y la injusticia. Se presenta una situación paradojal en la que se supone que pueden mentir para capturar clientes, pero deben ser creíbles en su trabajo con los demás. La corrupción, entonces, aparece como un trastorno de la ética, afectando ciertos valores como la confianza y el esfuerzo participativo.
Desde el punto de vista de las manifestaciones psicopáticas más frecuentes en la vida laboral Mónica Cortese (2007) señala el bullying y el mobbing. Según esta autora, los psicópatas emplean técnicas de desestabilización como insinuaciones, alusiones malintencionadas, mentiras y humillaciones, generando tal hostigamiento que estresan y desarman a sus víctimas. Las personas que padecen por estas conductas viven un trauma profundo con un nivel de estrés crónico sufriendo una agresión psíquica casi duradera.
El bullying es definido por Landy y Conte (2010) como:| “Las conductas de asignar tareas humillantes al subordinado, excluirlo socialmente y ofenderlo en forma repetida, al menos una vez por semana, y por un largo período de tiempo, al menos por seis meses.” El bullying incluye iniciar y diseminar rumores sobre la víctima y comprometerla en sutiles actos de sabotaje a fin que su desempeño parezca menos efectivo. Por mobbing los mismos autores entienden: “La situación en la que un miembro de la organización es elegido como blanco de ataques por un grupo de la misma”. Landy y Conte (2010) señalan que las conductas del bullying y mobbing tienen como objetivo dañar a la víctima de alguna manera para traumatizarla y separarla de la organización.
Ofreceremos un ejemplo de bullying y moobing descritos por Cortese (2007)

Caso de bullying
Una paciente arquitecta comenta a su terapista que uno de los jefes de su empresa le hace hacer unos planos, maquetas, etc., que acumula y acumula durante mucho tiempo no diciéndole o negándole cuando van a ser presentados, y para qué van a ser utilizados. La paciente muestra angustia, desengaño, porque aprecia a su jefe pero está comenzando a tener bronca, miedo, y en una oportunidad le dice: “No se lo va a llevar para otro lado este trabajo sin mi firma”, él la arremete verbalmente, y le dice que es una arribista. La paciente responde: “¿Arribista yo? ¿Con mi propio trabajo? ¿O vivo él que se lo quiere llevar?”. El terapista le pregunta por qué no trata de buscar otro socio, otra firma y la paciente responde: “No lo aguanto más, pero no se por qué me da tanta pena y miedo apartarme de este lugar. Vivo atormentada con esta situación. Siempre enojada porque me exprime hasta donde más puede, y yo ahí quedo dándole todo.”

Caso de mobbing
Una paciente muy angustiada manifiesta: “Estoy azorada. No lo puedo creer. Todo este tiempo me lo han estado haciendo y no me di cuenta. Recién ahora se destapa la olla. Me sacaron de la cátedra. Lo convencieron al decano de que yo me tenía que ir para que entrara el otro al que ya habían echado. Miles de veces les pregunté a mis compañeros si pasaba algo y nunca me contestaban. Miles de veces llamé al titular para preguntar si todo andaba bien y no me contestaba. Miles de veces llamé al Decano, quién dijo no recibir mis mensajes y no poder atenderme. Tiempo más tarde pedí licencia a pedido del Decano, luego renunció el titular y dos de los principales integrantes de la cátedra. Finalmente despidieron al Decano por motivos particulares de él y yo quedé con todo ese secreto de esa turbia relación de psicópatas sin que nadie pueda dirimir cual había sido la causa de esta situación. Solo esbozaron un comentario en la Vicerrectoría -Profesora, usted sabe que en las instituciones siempre hay envidias y recelos-.”

Sugerencias
Por lo expuesto en el proceso selección de personal si se detecta a un psicópata lo óptimo es no recomendar su incorporación, pero la situación es diferente si se trata de una evaluación de potencial. En este caso como el sujeto ya está trabajando en la organización se debe describir con precisión el estilo de liderazgo que requiere, por ejemplo aconsejar la necesidad de supervisarlo en forma constante y delegarle tareas estructuradas con automáticos sistemas de control. De acuerdo a la gravedad del caso se debe recomendar su alejamiento.
Desde el punto de vista organizacional, las victimas de bullying y mobbing según Landy y Conte (2010) se hallan en una posición sobre la que no tienen control y es muy poco lo que pueden hacer a fin de mejorar su situación, salvo solicitar un cambio de área, y si esto no es posible alejarse de la empresa.
En cuanto a los gerentes y supervisores es aconsejable que se tornen sensibles a la presencia de este tipo de conductas que son una amenaza para el sentimiento de autoestima de la víctima, y finalmente en cuanto a los gerentes de recursos humanos es imprescindible que implementen estrategias e intervenciones para reducir la incidencia de bullying y mobbing. Entre estas podemos mencionar que en el reglamento de la empresa tiene que estar explícito que la empresa tendrá cero tolerancias ante este tipo de conductas, que las victimas deben tener el derecho de presentar su caso, y que en caso de comprobarse dicha conducta el trasgresor será expulsado de la organización. También se aconseja capacitación gerencial para que los miembros de este nivel aprendan a identificar casos de mobbing, bullying y acoso sexual.
Sin embargo, como lo señalan, Landy y Conte (2010), de acuerdo a investigaciones en Gran Bretaña y USA el mayor problema radica que quien exhibe ese tipo de conducta se encuentra en la primera línea del nivel gerencial.

El gerente psicopático o perverso y la empresa con cultura psicopática o perversa
Una psicopatía es, según la Real Academia de la Lengua: “Una anomalía psíquica por obra de la cual, a pesar de la integridad de las funciones perceptivas y mentales, se halla patológicamente alterada la conducta social del individuo que la padece”. Los psicópatas son, a menudo, personas desprovistas de ética y de conciencia del dolor ajeno que diferencian claramente los conceptos de bien y de mal pero que son indiferentes a las consecuencias derivadas de sus actos, buenas o malas.
Desde hace ya unos años se alerta de la proliferación de individuos con claros síntomas de psicopatía en los puestos de mando intermedios de las empresas. ¿A qué se debe esto? Por un lado sus particulares características les facilitan el ascenso en un mundo laboral tan competitivo como el presente. Por otro, se trata de personas muy útiles en determinadas funciones para las empresas que sólo piensan en el corto y el medio plazo. El perfil de estos individuos suele ser reconocible. Se trata de personas narcisistas, inseguras, mediocres en su trabajo (aunque buenos estrategas que saben jugar sus bazas), sumisos con sus superiores, intrigantes, volubles, envidiosos, poco escrupulosos con los medios a usar para conseguir lo que quieren y con grandes ansias de poder. A menudo acaban confundiendo sus intereses con los de su empresa y no dudan en usar los recursos de la misma (materiales y humanos) para resolver sus propias necesidades.
El psicólogo Iñaki Piñuel los bautizó hace ya años como “jefes tóxicos” porque generan lo contrario a un ambiente agradable (2004). Este autor es drástico al decir: “Sencillamente no han aprendido a obrar de otro modo”. Aún peor resulta cuando además en la organización se asume de manera global y errónea que éste es el mejor modo de hacer frente a la creciente competitividad, la presión de los costes, las demandas de los clientes, o la reducción de los tiempos de respuesta al mercado. De allí que Piñuel (2004) destaca que acoso laboral no es sólo un problema del individuo que lo padece o del acosador que lo desencadena, sino que se trata de todo un signo o síntoma de que las cosas no marchan bien en la manera de organizar el trabajo, de asignar las cargas del mismo, de definir adecuadamente los roles de los empleados, de seleccionar y/o promocionar a los directivos clave, o bien en lo que respecta a los valores, la cultura y el estilo de la organización en la que se producen tales situaciones. La principal función que la empresa con ausencia de ética laboral busca de estos individuos es espolear al personal para que sobre-trabaje y rinda por encima de sus posibilidades (a sabiendas de que acabarán quemados y habrá que reemplazarlos) y generar competitividad entre los diferentes grupos de trabajo que están bajo su mando.
Las personas que más sufren al jefe psicópata son sus inmediatos subordinados que es la gente que tiene que tratar directamente con él en inferioridad de condiciones. La mayoría de las veces estos participan en el juego de intrigas y desgaste que su superior les exige transmitiendo la presión hacía abajo en la cadena de mando (que es lo que se busca) y mirando hacía otro lado cuando uno de sus compañeros se encuentra en el punto de mira de sus arbitrariedades. Algunas veces lo hacen por miedo a perder su puesto de trabajo y otras tratando de satisfacer sus propias ambiciones. Cuando uno de estos colaboradores no accede a los caprichos del psicópata y actúa a modo de dique de contención comienza el acoso hasta que se marcha o acaba apartado y remplazado por alguien más receptivo. Los principales mecanismos de ataque que suelen usar en estas ocasiones los jefes tóxicos son los siguientes:
• Asignar a la víctima objetivos o proyectos con plazos que se sabe inalcanzables ó imposibles de realizar y con tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
• Quitarle a la víctima áreas de responsabilidad clave ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés, o incluso ningún trabajo que realizar (”hasta que se aburra y se vaya”).
• Ignorar o excluir a la víctima, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia o no presencia física en la oficina o en reuniones a las que asiste (”cómo si fuera invisible”).
• Retener información crucial para el trabajo de la víctima o manipularla para inducirla a error en su desempeño laboral y acusarla después de negligencia o faltas profesionales.
• Extender por la empresa rumores maliciosos o calumniosos que reducen la reputación, imagen o profesionalidad de la víctima
• Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado mediante la negación a reconocer el trabajo bien hecho o la renuencia a evaluar periódicamente su trabajo.
• Ignorar los éxitos profesionales de la víctima o atribuirlos maliciosamente a otras personas o elementos ajenos a él como son: la casualidad, la suerte y la situación del mercado
• Criticar continuamente el trabajo de la víctima, sus ideas, sus propuestas y soluciones, caricaturizándolas o parodiándolas.
• Castigar duramente cualquier toma de decisión o iniciativa personal de la víctima en el desempeño del trabajo como una grave falta al deber de obediencia debida a la jerarquía.
• Gritar, chillar, avasallar o insultar a víctima otro cuando está solo o en presencia de otros.
• Ridiculizar el trabajo, las ideas y los resultados obtenidos por la víctima ante los demás empleados.
• Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores por persuasión o coacción o abusando de superioridad.
• Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones y sustrayendo maliciosamente elementos clave para su trabajo.
Desgraciadamente hay muy pocas soluciones para estas situaciones porque, como ya hemos dicho, suelen ser consentidas por la dirección de la empresa. Además, probar un caso de mobbing suele ser extremadamente difícil porque, entre otras cosas, encontrar testigos resueltos a apoyar una causa justa es una ardua tarea. Al final los trabajadores optan por sobrevivir como pueden o marcharse a otro lado y muy pocos afrontan la situación y demandan al acosador.
Aportes de Marie Marie-France Irigoyen y Martha Stout
La forma en que se relaciona la psicopatía con la angustia es muy interesante, ya que los sujetos con este trastorno padecen de la imposibilidad de percibir la angustia que arraiga filo y ontogenéticamente en el hombre. Es como si estuvieran fuera de todos grados de angustia conocida, de allí que Martha Stout los compara a un auto sin frenos (2005). Esta reconocida autora afirma que en la población de USA el porcentaje es del 4%, o sea una de cada 25 personas es psicopática. De acuerdo a Stout existe una predisposición genética, pero ella agrega que en otro tipo de sociedades, como la nipona y la hindú, por ejemplo, el porcentaje es mucho menor porque el sistema filosófico de las mismas contiene de un modo más eficiente a las personas que nacen con dicha predisposición.
Los psicópatas son esencialmente manipuladores que no siempre transgreden la ley establecida en el código civil o penal, pero irrumpen en todo aquello que concierne al respeto, al aspecto ético o moral de una modalidad de comportamiento gestual, verbal o de gestión.
Marie-France Hirigoyen (2001) se refiere a las situaciones de acoso moral en la que el dominante (psicópata) teje una red para su víctima y en esta línea trabaja en el encarcelamiento dentro de un vínculo patológico. Agrega Hirigoyen (2001) que el mundo de los negocios y la política está configurado por estos personajes nacidos para triunfar, a costa de la abolición del respeto del otro y de la consideración de su existencia con la manifestación de un plus de placer que le es dado por la capacidad de controlar el aparato psíquico del otro. Si retomamos los conceptos que fundan nuestra sociedad empresarial y política, el triunfo y el éxito como ideales de la humanidad aparecen en ocasiones tergiversando el concepto de lo justo. Los manipuladores cotidianos padecen de envidia, motor que utilizan para arrasar con todo lo que se interponga en su camino. Quienes se sumergen en este código perverso suelen caer en una trampa destructiva y autodestructiva sintiéndose tristes, estresados, desvastados y con un profundo vacío y soledad. Aquellos que pueden salir de esta red patológica lo harán a un alto costo y serán objetos de la envidia de aquellos psicópatas que lo circundaron.
Señala Marie-France Hirigoyen (2001) que estas personas solamente pueden existir si desmontan a alguien, necesitan relajar a alguien para mejorar su autoestima y mediante el enaltecimiento de ésta adquirir el poder pues están ávidos de admiración. Sin embargo estos sujetos no se compadecen del otro ni lo respetan puesto que su relación no les afecta. Respetar al otro implicaría considerarlo como un ser humano y reconocer el sufrimiento que le infringe.
La perversión fascina, seduce y da miedo. Por momentos parece que estos sujetos poseen una fuerza superior que les permite ser siempre ganadores. Esta situación queda reflejada en el mobbing donde saber manipular naturalmente es una fuente de recursos que facilita ascender como por una liana a la cúspide en el mundo de los negocios o la política. Esta misma visión conduce a que se les tema considerando que es mejor tenerlos de amigos que estar en su contra, siendo éste el eje perverso.
En nuestra cultura se tolera la perversión porque a la vez que se le teme, también fascina. De allí que el callar, no tratar a estos sujetos como perversos, es grave pues implica un grado de tolerancia que no merece la víctima indefensa.
Las personas que padecen del acoso moral viven un trauma profundo con un nivel de estrés crónico sufriendo una agresión psíquica casi duradera. La falta de registro por parte de la presa de la manipulación de su victimario nos recuerda que no sería tal el uno sin el otro. En todas estas situaciones las víctimas parecen como discapacitadas de generar nuevas cogniciones que le permitan una salida. Pueden aparentar ciertos escapes pero nunca serán lo suficientes como para salirse de las redes fascinantes del círculo perverso en el que se encuentran, alejándose cada vez más del desarrollo de la individuación y la autonomía. Esto se debe a que el psicópata se encarga día tras día sutilmente de generar un escenario de gran dependencia como indispensable para la existencia del otro, lo cual genera culpa y trata de justificarlo de mil maneras para sostener su valía a costa del otro. Quienes son afectados por el mobbing o acoso moral agudizan sus rasgos, en consecuencia, un depresivo se deprime más, un fóbico se pone más evitativo, y así sucesivamente de acuerdo al perfil de cada uno. La situación de violencia perversa tiende a anestesiar o esterilizar, para que el otro no produzca, no genere, no sea un competidor.
Lo paradójico es que siempre los psicópatas están solos y se creen acompañados. Cuando se dan cuenta de su condición, buscan la salida terapéutica o de acción como en la película “durmiendo con el enemigo”. En esta película se describe la situación en las que el psicópata vive la circunstancia como una traición que no tiene retorno, simplemente porque el otro no existe. Lo único que tratará de hacer es vengarse padeciendo de una rabia infantil incontrolable perteneciente a la intersección con su estructura narcisista.

Bibliografía
-Cortese, Mónica. 2007. “El psicópata globalizado a lo largo de la historia”. IADE- Instituto Argentino para el Estudio de la Personalidad y sus Desórdenes.
http://www.iaepd.com.ar/revpersona_v07-n01.pdf
– Hirigoyen, Marie France. 2001. “El acoso moral en el trabajo: Distinguir lo verdadero de lo falso.” Editorial Paidos Ibérica. Madrid.
-Landy, F. J., & Conte, J. M. (2010). Work in the 21st Century: An
Introduction to Industrial and Organizational Psychology (Third Edition). Hoboken. New Jersey.
-Piñuel, I.2004.”Jefes tóxicos y sus víctimas.”Editorial Aguilar. Madrid.
-Plut, Sebastián. 2000. “Pulsión social y trabajo”. Actualidad Psicológica. Periódico de Divulgación Psicológica. Año XXIV – Nº 274. Abril 2000. Buenos Aires.
– Stout, Martha. 2005. “The Sociopath Next Door”. Broadway Books. New York.

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CONTENIDO

Introducción 

CAPÍTULO I - LAS CONDICIONES DEL MERCADO LABORAL DEL SIGLO XXI
Características laborales y causas del desempleo
Consecuencias físicas y psicológicas del desempleo
Administrar su propia carrera
Competencias laborales

CAPÍTULO II - SOBREVIVIENDO AL DESPIDO
Sugerencias prácticas
Otras sugerencias
Reestructuración cognitiva
Hablemos de su autoestima

CAPÍTULO III - ¿CÓMO PREPARAR SUS ANTECEDENTES?
Introducción
Conociendo sus fortalezas
Conociendo sus debilidades
¿Cómo escribir sus antecedentes curriculares?
¿Qué debe contener un currículum vitae?
¿Cuáles errores se deben evitar al elaborar y presentar
su currículum vitae?
Carta de presentación
Competencias necesarias en esta etapa
Preparar un equipo de emergencia
Anexos - Ejemplos de currículum vitae

CAPÍTULO IV - ¿CÓMO UBICAR POSICIONES LABORALES VACANTES?
Introducción
¿Cómo busca empleo la gente?
Anexo - Recursos y direcciones

CAPÍTULO V - ¿CÓMO SER ASERTIVO EN LA ENTREVISTA DE EMPLEO?
¿Cómo debe percibir la entrevista?
¿Qué se evalúa durante la entrevista?
¿Cómo debe prepararse para la entrevista?
¿Cómo debe actuar durante la entrevista?
Lo que no debe hacer durante la entrevista
¿Cómo debe actuar después de la entrevista?
Preguntas

CAPÍTULO VI - ¿CÓMO ACTUAR DURANTE LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
PSICOLÓGICA?
Introducción
Precisando conceptos y definiciones
Evaluación de la habilidad intelectual general
Tests de de Habilidades Aptitudinales
Tests de personalidad
Código de ética del psicodiagnosticador
¿Cómo elige el o la psicóloga los tests que administrará?
¿Cómo presentarse y actuar?

CAPÍTULO VII - ¿CÓMO CERRAR UN TRATO?
Introducción
¿Cómo cerrar un trato?
¿Qué hacer su actual jefe le hace una contraoferta al conocer
su retiro?
¿Qué hacer si se encuentran frente a dos o tres ofrecimientos
laborales?
¿Cómo presentar su renuncia con tacto y delicadeza?

CAPÍTULO VIII - ¿CÓMO MANTENER LA NUEVA POSICIÓN LABORAL ALCANZADA?
Introducción
Lo que debe saber
Conocer la cultura de su nueva organización
Generalidades
Signos negativos de vitalidad de su empresa
Preguntas

CAPÍTULO IX - ¿CÓMO PLANIFICAR SU CARRERA LABORAL?

Conceptos introductorios
El desarrollo de carrera en tanto proceso decisorio
Conocerse a sí mismo
Valoración de circunstancias
Reflexionar sobre el campo de empleo, rendimiento y posibles
empleadores
Palabras finales
Referencias

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