El Blog de la Psicologia Laboral

Cultura Manipulativa o Tóxica

Posted on: diciembre 31, 2013

Imagen

Organización manipulativa o tóxica

 Es un tipo de cultura organizacional que tiene las siguientes características:

 En cuanto a la misión de la organización:

  • Los objetivos de la organización se centran exclusivamente en la obtención de réditos económicos y acumulación de poder, sin contemplar ideas o principios valorados intrínsecamente.
  • Se observan cambios en la dirección de los proyectos, como una especie de marcha hacia adelante y marcha atrás, la cual desorienta a los miembros de la organización, dándole a la misma un carácter de improvisada.
  • Se prioriza las ganancias de los accionistas sobre el bienestar de los empleados.
  • Las políticas para alcanzar los objetivos contemplan el “a cualquier precio” frente a circunstancias de extrema presión.

En cuanto a la estructura de la organización, sus métodos de trabajo y toma de decisiones:

  • No existe una clara delimitación de roles y se detectan deficiencias en la definición de los procesos de trabajo, lo cual es fuente de conflictos.
  • Los métodos de trabajo se apoyan principalmente en el ensayo y error, más que basarse en sistemas reflexivos.
  • No se dan procesos reflexivos que permitan apreciar con objetividad cómo las cosas marchan en la organización y cómo  han llegado al  punto en el que se encuentran.
  • Existe una aceleración en los ritmos de trabajo.
  • Las expectativas sobre el rendimiento de los  empleados son más elevadas que lo que las posibilidades reales permiten.
  • Se observa desorganización en las funciones, sobrecarga de trabajo y cargas horarias elevadas.
  • Los empleados son sometidos a fuertes presiones a fines de cumplimentar sus tareas en apretadas fechas límite.
  • Se toman a veces decisiones precipitadas que dañan a la organización y pueden ocasionar conflictos legales.

 En cuanto al estilo de liderazgo:

  • Los líderes predican en forma vehemente la necesidad de implementar acciones que conduzcan a incrementar la eficiencia de la organización, pero permanecen en su enunciado solamente.
  • Para que los miembros acaten órdenes se emplean tácticas de presión, como amenazas e intimidación.
  • Existe un mínimo reconocimiento por parte del liderazgo hacia el esfuerzo de los miembros.
  •  Los líderes no se preocupan por los      problemas familiares, ni el estado de salud de sus adeptos.
  • En este tipo de cultura, señala Melissa Duffi (2007) los líderes participan en fenómenos de mobbing, ya sea iniciándolo o participando en él, o bien no interviniendo a pesar de conocer que este fenómeno se está llevando a cabo, por considerar que su nivel de autoridad disminuiría si lo hicieran. 
  • Se observan líderes con estructura narcisista y psicopática de personalidad.
  • Sandy Hotchkiss (2003) señala que los jefes narcisistas generan envidia entre sus subordinados, la cual se esconde detrás de los rumores, las críticas a alguien a sus espaldas y el adular a su superior. Los jefes narcisistas tienen una elevada tendencia a criticar y culpar a sus colaboradores de sus errores, exigiendo un elevado rendimiento y haciendo promesas de recompensas que no cumplen. Estimulan además la competencia y comparan resultados, creando una  atmósfera en la que reina la desconfianza y en la que todos sienten miedo de cometer un error visible. Según esta autora estadounidense, los jefes narcisistas se sienten amenazados por los logros de sus empleados  que no pueden utilizar en su propio beneficio. Agrega que a este tipo de jefes no le interesa ni la verdad, ni la realidad, ni el otro.
  • Anastasio Ovejero Bernal (2007) menciona que los jefes de culturas tóxicas  tienen fuertes complejos de inferioridad con una gran necesidad de sobresalir sobre los demás, y de demostrar una superioridad que no tienen y de valores que carecen.
  • Los subordinados para mantener satisfechos a sus superiores tienen que adularlos y atender sus necesidades personales de acuerdo con Paul Bobiak y Robert D. Hare (2007), y no aceptan la responsabilidad de errores cometidos.

 En cuanto a las comunicaciones:

  • Las relaciones entre los miembros de la organización tienden a ser superficiales y se mantienen mientras sean mutualmente provechosas. Predomina el “usarse” mutuamente.
  • No existe un genuino interés por las ideas del otro, el cual proviene de la actitud de respeto, por lo cual no se desarrollan procesos creativos de cooperación.
  • Cada miembro es muy cuidadoso de lo que dice y de citarse con otros miembros, predominando entre ellos el sentimiento de sentirse amenazado.
  • Existe una elevada rivalidad entre los miembros y la competencia entre los miembros tiende a no espetar ningún tipo de límites, lo cual genera un ambiente hostil que repercute en toda la organización.
  • Son comunes las mentiras, los  rumores y los secretos.
  • No existen procedimientos para resolver los conflictos, los cuales tienden a cronificarse y a agravarse pudiendo escalar la agresión implicada hasta llegar al hostigamiento. Predomina la actitud de ganar-perder en la forma de resolver conflicto

En cuanto a  la motivación para trabajar y la satisfacción laboral:

  • Cada miembro trabaja para satisfacer sus propias necesidades, de allí que predomine  el individualismo. 
  • También se detecta la necesidad de colocarse por encima de los otros. Al respecto Ovejero Bernal (2007) menciona que  el actual narcisismo de la sociedad post- moderna presiona a los individuos fuertemente para que se sitúen sobre los demás.
  • La motivación para trabajar es exclusivamente material. El empleo es percibido “hasta tanto aparezca algo mejor”.
  • Existe un clima de agresión y hostilidad que afecta la vida de los miembros, provocando en ellos un elevado malestar psicológico y físico.
  • Los miembros se sienten emocionalmente exhaustos, lo cual ha sido relacionado con baja productividad y eficiencia de la organización, de acuerdo con Toon W. Taris y Paul Schreurs (2009).
  • El empleado siente que la organización no lo protege en cuanto a su salud y que frente a conductas hostiles de otros miembros, no tiene  donde recurrir en busca de apoyo.
  • Existe baja satisfacción con el liderazgo por ser éste o muy autoritario, o bien muy despreocupado.
  • El empleado se siente insatisfecho porque percibe que tiene escaso control sobre la manera de hacer su trabajo.
  • Se observa insatisfacción porque no existen garantías de seguridad en el trabajo.
  • El costo de trabajar en un ambiente tan individualista se aprecia en estrés y sentimientos de soledad.

En cuanto al compromiso afectivo con la organización:

  • El compromiso con la organización es mínimo. Como los miembros permanecen hasta que encuentran una mejor oferta, la rotación de personal es elevada.

 En cuanto a la actitud frente al cambio:

  • Como las fuerzas de negación de la realidad externa e interna son superiores a las fuerzas de aceptación, la actitud hacia el cambio es negativa.

 En cuanto a la efectividad de la organización:

  • Existe una marcada distancia entre lo que se predica que se hace y lo que efectivamente sucede, por      ejemplo entre lo que se le promete al cliente y el servicio que éste realmente recibe.
  • Se observa una presencia marcada de sentimientos de suspicacia entre los miembros, los cuales  actúan como un obstáculo para cooperar y trabajar en equipo, restando efectividad a la organización.
  • Según Roger Harrison (1995) se detecta la presencia de sentimientos de miedo, ansiedad y otras emociones negativas que impiden el aprendizaje en la organización para resolver problemas y conflictos. El miedo reduce la posibilidad de percibir las diferentes alternativas que existen para  solucionar un problema. Además, el miedo disminuye la habilidad de procesar compleja información. El miedo conduce, por otro lado, a adoptar decisiones prematuras y precipitadas. Finalmente, el miedo conduce a que quienes lo experimentan a perseverar en estrategias y tácticas que no están funcionando.
  • Las empresas con esta cultura tienden a ser ineficientes por las variables enumeradas, subsistiendo por pertenecer a monopolios, carecer de competencia, o bien por concesiones del gobierno.

 

Bibliografía

–          Bobiak, Paul y Hare, Robert D. 2007. Snakes in Suits. When Psychopaths Go to work. Harper. New York.

–          Duffi, Melissa. 2007. The Family Journal: Counseling and Therapy for Couples and Families. Vole 15 N° 4, October, 2007. Sage Publications. EE.UU.

–          Harrison, Roger.1995. Consultant’s Journey. Dance of Work and Spirit. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, USA.

–          Hotchkiss, Sandy. 2003. Why is always about you? Free Press. New York. USA.

–          Ovejero Bernal, Anastasio. 2006. El mobbing o acoso psicológico en el trabajo: Una perspectiva psicosocial. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Volumen 22. Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

–          Taris, Toon y Schreurs, Paul. 2009. Journal Work and Stress. Well-being and organizational performance: An organizational-level test of the happy-productive worker hypothesis. Journal Work and Stress. Volume 23. N° 2. EE.UU.

.

 

 

 

 

2 comentarios to "Cultura Manipulativa o Tóxica"

This article is very informative material as far as I’m concerned. I haven’t had to think this much in quite a while. Thank you for boosting my slow brain cells.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

Categorías

A %d blogueros les gusta esto: